NOUVEAU CYCLE : PRATIQUE DE LA DECISION STRATEGIQUE EN CONSEIL

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Le modèle de simulation des réunions du Conseil d’administration est une méthode pédagogique déployée depuis plusieurs années par l'IFA.

Ce nouveau cycle en 3 sessions de 2 heures, s'appuie sur des cas réels d'entreprise. Il propose un enrichissement de la réflexion stratégique et de sa pratique au sein du Conseil d'administration.

 

 

OBJECTIFS

Ce cycle utilise la méthode de mise en situation. Chaque session de 2 heures est consacrée à une simulation s'appuyant sur des cas réels de choix structurants effectués par de grandes entreprises. Chaque participant aura l’occasion d'agir en tant que membre du Conseil d'administration. Il pourra :

  • Contribuer à la réflexion collégiale et participer à la décision stratégique
  • Se positionner autour de la table du Conseil
  • Établir un dialogue tout en faisant émerger une intelligence collective

DETAIL DU PROGRAMME

Préparation

Avec les documents synthétiques transmis une semaine à l'avance, les participants préparent la session du Conseil. L'objectif est de se forger une opinion sur la situation et les options proposées.

Simulation

Les simulations débattent de la situation et des options proposées. L'un des participants, désigné à l'avance (et différent pour chaque session), tient le rôle de président de séance et anime les débats.

Débriefing

L'animateur amène les participants à mettre en perspective les débats écoulés, tant sur les choix opérés que sur la dynamique de la discussion et présente les concepts-clés que le cas illustre.

Cas 1 : Envisager une cession

Ce cas met en scène une entreprise de haute technologie américaine qui doit décider de céder – ou non – l’une de ses divisions. Compte tenu de l’évolution du contexte stratégique, le Conseil doit déterminer si les synergies qui ont pu exister entre le coeur de métier de la société et cette division continuent à justifier sa détention, ou si au contraire ces synergies sont devenues négatives. Le fait que cette discussion se déroule en partie à l’initiative d’un actionnaire minoritaire activiste favorable à la cession crée une complexité supplémentaire.

Cas 2 : Faire face à la disruption

Une entreprise française de services est confrontée à de nouveaux acteurs issus de la transformation digitale, qui remettent en cause ses avantages concurrentiels, son business model, et à terme sa viabilité. Le Conseil doit se prononcer sur un certain nombre de directions stratégiques proposées par le management pour faire face à ces mutations et reprendre l’avantage. Le cas soulève la question de la gestion de business models différents au sein de la même entreprise.

Cas 3 : Définir une stratégie de responsabilité environnementale

Une entreprise de produits de grande consommation est confrontée à une problématique de responsabilité environnementale à forte visibilité médiatique, mais sans retentissement économique immédiat. Plusieurs voies s’offrent à elle pour y faire face, mais toutes ces options sont coûteuses. Le Conseil doit choisir entre ces options ou en proposer une autre. Ce cas soulève la question de la pertinence d’actions de responsabilité sociale et environnementale qui s’étendent au-delà des frontières de l’entreprise, et de l’arbitrage entre les intérêts à court et à long terme des différentes parties prenantes.

L'intervenant

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Olivier Sibony est diplômé d’HEC Paris. Il est Professeur Affilié au sein du Département Stratégie d’HEC Paris, Associate Fellow de la Saïd Business School (Université d’Oxford) et Guest Lecturer à la London Business School. De 1991 à 2015, Olivier Sibony a exercé chez McKinsey.

En tant que Directeur Associé Senior, il a notamment co-dirigé la practice mondiale « Corporate Strategy » et conseillé un grand nombre de sociétés françaises et étrangères dans les secteurs de la grande consommation, de la distribution, du luxe, et de l’investissement en capital. Ses travaux de recherche se concentrent sur la prise de décision stratégique au sein des équipes de direction et des conseils d’administration. Il est l’auteur de nombreux articles sur ce sujet, notamment de « Before You Make That Big Decision », en collaboration avec Daniel Kahneman (prix Nobel d’économie).

Il est également l’auteur de « Réapprendre à Décider » publié aux Editions Débats Publics (2015).Olivier Sibony est membre de plusieurs conseils d’administration et Advisory Boards de sociétés non cotées françaises et étrangères. Il assiste par ailleurs des conseils d’administration et des directions générales d’entreprises dans l’amélioration de leurs méthodes de décision, en utilisant différents formats d’intervention (« keynote speaker », animation de séminaires, formation-action, missions courtes de conseil, etc.).