Veille d'actualités "Risques & Gouvernance" par Arengi - février 2017

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A propos

Chaque mois depuis plus de 3 ans, Arengi, membre partenaire de l’IFA  prépare pour les adhérents de  l'IFA une  une sélection des actualités  vues sur le web, réalisée à l’aide de l’outil de veille collaboratif NETVIBES.

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A la une

 

AMRAE 2017 : de nouveaux enjeux pour la gestion des risques

A l’occasion des dernières Rencontres AMRAE qui se sont tenues cette année à Deauville sous le thème ‘Risk Manager au défi des nouvelles prises de risques’, la présidente de l’association Brigitte Bouquot et l’ancienne présidente du Medef Laurence Parisot ont détaillé leur vision sur les enjeux et l’évolution de la profession. Lors de son discours d’ouverture Brigitte Bouquot a souligné l’importance d’une adaptation de la gestion des risques au développement constant de la société. Aujourd’hui, elle doit s’ancrer au niveau même de la gouvernance des entreprises. Les risk managers doivent continuer à appréhender tout événement susceptible d’affecter l’entreprise de façon durable, mais également apporter leur conseil stratégique et par la suite contribuer à la conduite du changement. Pour Laurence Parisot, le temps est venu de séparer le comité d’audit en deux parties autonomes, une analysant les comptes, l’autre les risques. L’ancienne présidente du Medef défend également l’idée que tout comité exécutif  doit compter parmi ses membres un chief risk officer.   

Brigitte Bouquot : « 2017 est une année virage pour les risk managers »

Laurence Parisot invite les dirigeants à mieux maîtriser les risques

Les risques du moment, analyse et réflexion

Davos : panorama des risques 2017

Début 2017, comme chaque année depuis 2006, le forum économique mondial de Davos a publié son très attendu rapport sur les risques globaux.

Toujours très didactique, cette étude au travers de graphes faciles à appréhender pour le lecteur, présente les interconnexions entre les grandes tendances anticipées telles que changement climatique, création et répartition inégale de la richesse, vieillissement de la population… et les risques perçus tels que conflits entre les Etats, catastrophe naturelle, chômage de masse pour n’en citer que quelques-uns.

Une autre matrice illustre la hiérarchisation des risques évalués sur les critères d’impact et de probabilité de survenance où les risques dits environnementaux s’illustrent particulièrement, qu’il s’agisse du risque de catastrophe naturelle ou d’évènement climatique extrême. De même nature, le risque lié à l’incapacité à s’adapter au changement climatique figure également en bonne place dans la présente édition du rapport. Sans surprise, les risques géopolitiques ne sont pas en reste qu’il s’agisse des conflits entre Etats ou les attaques terroristes. Le risque sociétal lié aux migrations non maitrisées des populations vient compléter le Top 5 de ce douzième opus.

Parcourez cette étude très complète et découvrez entres autres les interdépendances entre les risques ainsi identifiés et projetez-vous dans une analyse plus prospective où des thématiques liées aux réformes du système économique mondial, aux bouleversements politiques et sociétaux, à l’appréhension de la transformation technologique et numérique sont analysées en profondeur.

The Global Risk Report 2017

 

Les PME et ETI  s’ouvrent à la gestion des risques

Ceux d’entre vous qui ont participé aux Rencontres 2017 de l’AMRAE ont bien saisi la tendance, le risk management n’est plus réservé aux grands comptes et aux sociétés cotées. Un Risk Manager sur trois vient désormais du monde des PME et des ETI selon les chiffres de l’AMRAE, en ligne avec la montée de la discipline au sein des préoccupations opérationnelles et stratégiques de toutes les organisations. Partant de ce constat, l’auteur remet à plat les qualités requises,  méthodologiques ou managériales, qui demandent polyvalence et capacité à animer un réseau transverse de compétences. Quelle que soit la taille des entreprises, ce sont les mêmes missions qui se dessinent : appréhender et maîtriser un panel varié de risques, matériels ou immatériels,  stratégiques, financiers, opérationnels, assurables ou non qui menaceraient la trajectoire stratégique des entreprises.

Le risk manager, une fonction qui s'étend aux ETI, mais pour quelles missions?

 

Risque cyber : le rôle clé du conseil d’administration

Cet article très complet de la Harvard Business Law School, s’intéresse au rôle que doit jouer un conseil quant à l’appréhension du risque cyber. Riches d’enseignements et d’exemples pratiques, l’auteur appelle de ses vœux la mise en œuvre, au sein des conseils, d’une feuille de route stratégique relative au risque cyber.

Ce constat repose sur différentes études qui démontrent la trop faible appréhension de ce sujet au niveau des conseils. A titre d’exemple, seuls 35% des administrateurs interrogés considèrent le risque cyber comme faisant partie des principaux challenges de la société. De même, 81% de ces mêmes administrateurs reconnaissent être faiblement sollicités dans la gouvernance du risque cyber. Enfin, 83% des sondés considèrent comme important le fait de disposer de compétences spécifiques au sein même du conseil.

Fort de cette prise de conscience, l’auteur détaille sa feuille de route  articulée autour de 3 phases clés : connaitre l’existant, organiser la gouvernance du risque cyber et piloter ce risque sur la durée. Découvrez dans cet article le détail de cette feuille de route et quelques idées forces prônées par son auteur telles que la création d’un comité technologique spécialisé, la formation continue des administrateurs sur le sujet ou encore la mise en œuvre d’un tableau de bord dédié et les métriques associées.

A Strategic Cyber-Roadmap for the Board

 

Actualité gouvernance, réflexion et tendance

Les années 2010 : l’émergence d’un nouveau modèle de gouvernance

Là où les années 1980 ont vu les actionnaires prendre le pouvoir dans les entreprises au détriment des salariés, les années 2010 sont devenues le terrain d’un basculement sociétal. Le règne des multinationales cotées en bourse, focalisées sur les résultats à court terme, semble décliner.  De nouveaux modèles, portés par l’économie numérique, ont vu le jour. Rejetant la bureaucratie pyramidale, ils encouragent les employés à « agir comme des actionnaires » (le cas de Google par exemple), à devenir indépendants et autonomes. Certaines organisations, comme par exemple l’entreprise néerlandaise Buurtzorg spécialisée dans les soins à domicile, ne sont qu’une structure composée de petites cellules de salariés-gérants dont l’objectif est de procurer les meilleurs services à leurs clients.

Changeons nos modèles d’organisation !

 

De nouveaux comités du conseil pour de nouveaux risques !!

Une étude d’EY center for Board Matters analysant l’évolution de la structure des conseils d’administration des entreprises du S&P 500 entre 2013 et 2016, fait le lien entre l’évolution des responsabilités des conseils d’administration, la pression réglementaire et l’émergence de comités du conseil. Créés pour décharger le CA de certaines obligations de surveillance, aujourd’hui plus de 75% des entreprises étudiées ont au moins un comité du conseil en plus des comités « traditionnels » que sont le comité d’audit ou le comité des nominations et des rémunérations. En parallèle, des comités exécutifs se sont organisés pour traiter des sujets qui ne le sont pas toujours au niveau des conseils au travers de comités tels que comité des risques, comité en charge des questions technologiques et de transformation digitale qui voient le jour.

Consultez l’intégralité de l’étude : Board committees evolve to address new challenges

 

Les facteurs d’échec à surveiller par les conseils d’administration

Dans une ligne similaire, Peter Cebon, expert en gouvernance, écrit pour la Harvard Business Review un essai à destination des conseils d’administration et des comités exécutifs pour prévenir les crises précurseurs d’échecs des organisations. L’objectif est de parvenir à renforcer leurs capacités à maintenir un seuil de compétences dans un environnement complexifié, à contenir les défaillances managériales ou opérationnelles, et enfin à encourager les relations entre toutes les parties prenantes de l’entreprise, des salariés experts aux dirigeants. Cet ancien chercheur apporte ainsi des réponses à son concept d’ "incompétence non-gouvernée" (Ungoverned incompetence) en s’appuyant notamment sur les différents comités technologiques, d’innovation, des risques… qui permettraient aux instances dirigeantes de se positionner comme problem finding. Une posture essentielle pour aider l’exécutif et les administrateurs à mieux connaître les activités et à anticiper et contenir les éventuelles erreurs de jugement afin de rendre l’entreprise plus résiliente.

The 3 company crises board should watch for

Pour aller plus loin

Entreprises, encouragez l’innovation !

Une étude Odoxa publiée dans l’Express L’Entreprise, révèle la dichotomie entre la volonté des entreprises d’innover et la réelle concrétisation de cette ambition dans le quotidien entrepreneurial. Il semble que de nombreux freins persistent à l’encontre des initiatives novatrices. Que cela tienne à des personnes, parfois hostiles au changement, à des processus trop lourds ou complexes, ou à la crainte de perdre en conformité, près de la moitié des sondés s’accordent sur un point: les méthodes de managements doivent être elles-mêmes innovantes pour raccourcir le temps entre une initiative et sa réalisation, et ne plus étouffer les idées et ceux qui les émettent.

Les entreprises freinent-elles les innovations de leurs salariés ?